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Agile Führung – was versteht man darunter? Ein Vergleich von Führungspraktiken

Die Digitalisierung hat seit Beginn unseres Jahrtausends an Fahrt aufgenommen und unsere Gesellschaft drastisch verändert. Inzwischen beeinflusst sie auch alle betrieblichen Abläufe in der Wirtschaft, im Handel und im Dienstleistungsbereich.

Geprägt ist unsere Zeit von Schnelligkeit und Unbeständigkeit, Eigenschaften wie Flexibilität und Agilität sind heute Grundvoraussetzungen für einen langfristigen Erfolg. Das gilt sowohl für jedes einzelne Individuum als auch für Unternehmen und ganze Gesellschaften. Dieser grundlegende Wandel erfordert auch neue Modelle im Zusammenwirken aller Beteiligten und neue Methoden der Führung von Menschen und Prozessen.

Die Bedeutung der agilen Führung

Agilität wird als die Fähigkeit einer Organisation definiert, sich an veränderte Bedingungen aktiv anzupassen. Dazu gehört außerdem eine stetige Weiterentwicklung durch kontinuierliches Lernen und vor allem durch Auszuprobieren. Bewährte Managementmethoden mit starren Hierarchien und strengen Abläufen stoßen hier an ihre Grenzen. Insbesondere dort, wo das operative Tagesgeschäft scheinbar von Routine geprägt ist, sind angesichts veränderlicher Rahmenbedingungen und um Qualität und Kosten laufend auszubalancieren immer wieder schnelle Entscheidungen gefragt, deren Auswirkungen nicht vollständig vorhersehbar sind.

Auch Kundenbeziehungen und Zusammenarbeit mit Partnern haben sich grundlegend geändert. Merkmale wie Zuverlässigkeit und hohe Qualitätsansprüche werden heute als selbstverständlich vorausgesetzt, zusätzlich werden vor allem Schnelligkeit im Entscheidungsprozess, sofortiges Reagieren auf Änderungen im Markt und individuelles Eingehen auf den einzelnen Kunden gefordert.

Nicht immer sind die Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen bereits zu Beginn bis ins letzte Detail absehbar. Oft ändern sich sogar im laufenden Prozess wichtige äußere Faktoren oder gar Zielsetzungen. Fast alle komplexen Vorhaben – egal ob Kundenlösung oder interne Veränderung – kennen das Moving-Target-Phänomen: Das Zielfoto nimmt erst im Laufe der Zeit schrittweise Kontur an – Anforderungen verändern sich immer wieder, während bereits an ihrer Umsetzung gearbeitet wird.

Alle Beteiligten sind daher gefordert, die Ergebnisse ständig auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig Kursänderungen vorzunehmen. Dazu sind ein hohes Maß an Selbstorganisation und Motivation nötig. Agile Strukturen sind lebhaft, wendig, flink und beweglich. Die weitreichenden Veränderungen in den Unternehmen durch die Digitalisierung können nur gemeistert werden, wenn agile Führungsmethoden Einzug in die Organisation erhalten.

Unterschiede zur traditionellen Führung

Agile Führungsstile unterscheiden sich vor allem in ihren wesentlichen Merkmalen von den bisher praktizierten Methoden:

  • Reflektion und Leistungsbeurteilung, Konfliktbewältigung

    Zielvereinbarungen und Beurteilungen der einzelnen Leistungen von Mitarbeitern kennzeichnen traditionelle Führungsstile. Personalgespräche gehören daher zu den typischen Aufgaben der Führungskräfte. Hier werden auch individuelle Fehler oder Verstöße gegen Regeln ausgewertet. Bei Konflikten greifen die Vorgesetzten regulierend ein. Da in agilen Strukturen die Arbeit in Teams bewältigt wird, entsteht hier eine permanente Leistungskontrolle durch die anderen Mitglieder. Teamleiter informieren sich regelmäßig über die Ergebnisse des Teams und die Leistung des einzelnen. Fehler sind die Grundlage für den Lernprozess in der Gruppe, Konflikte werden gemeinsam ausgetragen.

  • Verantwortung und Entscheidungen

    Bisher waren sowohl Verantwortungsbereich als auch Kompetenzen der Führungskräfte in der jeweiligen Stellenbeschreibung klar definiert. So entstand in der Struktur des Unternehmens eine strenge Hierarchie mit Vorgesetzten und Untergebenen. Auch Entscheidungen wurden entsprechend dieser Ordnung getroffen. In der agilen Führung nehmen leitende Angestellte eine Rolle ein, die sie für sich und für andere immer wieder neu definieren müssen. Eine Leitungsaufgabe kann auch temporär übertragen werden. So gibt es auch keine Sonderrechte für Leitungskräfte. Allgemein verbindliche Regelungen und verbindliche Prozesse gelten für alle (Ausnahmen sind natürlich möglich).

  • Aufgaben der Führungskräfte

    Im traditionellen Management steuern die Leiter die Prozesse in ihren Abteilungen, in dem sie Aufgaben delegieren, Verantwortlichkeiten definieren und Ergebnisse dann kontrollieren. Führungskräfte in agilen Strukturen schaffen dagegen nur die Rahmenbedingungen für die Teams, die dann die Arbeitsaufträge gemeinsam (auch mit Kunden) priorisieren und gestalten. Dazu gehört auch die abschließende Reflektion der Arbeit. Aufgabe der Leitungsebenen ist die Abstimmung aller laufenden Prozesse.

  • Bereitschaft zur Veränderung

    In bestehenden Managementpraktiken werden Veränderungen vor allem dann akzeptiert, wenn sie Prozesse optimieren. Hauptaugenmerk gilt der Effizienz der Arbeit, der Risikominimierung und der Qualitätstreue. Kreativität und neue Ideen werden kritisch begutachtet und haben es schwer, sich durchzusetzen. Die agile Organisation gibt den Teams nur den Rahmens vor, in dem sie sie bewegen können. Die Beteiligten finden kreative Lösungen und unterbreiten Vorschläge für Veränderungen. Kontinuierlicher Wandel ist ausdrücklich erwünscht.

Wie funktioniert agiles Arbeiten in modernen Strukturen?

In modernen IT-Unternehmen, aber auch im Dienstleistungssektor und in innovativen Industrien findet man heute schon viele Formen einer agilen Führung. Ausprobiert werden sie vor allem in Bereichen, wo selbstorganisiertes Arbeiten in Expertenteams sowie Neugier, Wissensdrang und hohes persönliches Engagement bereits selbstverständlich sind. Grundlage für das agile Zusammenarbeiten in diesen Unternehmen ist die Bildung interdisziplinär besetzter Arbeitsteams. Gemeinsam entwickeln engagierte Mitarbeiter Lösungen für interne Aufgaben oder externe Kunden. Dabei werden Ideen zusammen geboren, ausprobiert, Sachverhalte diskutiert und wieder verworfen, bis innerhalb einer kurzen vorgegebenen Zeit Ergebnisse entstehen, die praxistauglich sind und zugleich allgemein akzeptiert werden. Die enge Zusammenarbeit unter hohem persönlichem Einsatz aller Beteiligten prägt diesen iterativen Arbeitsprozess.

Typisch ist außerdem das Setzen von Prioritäten und Teilzielen. Kann ein Teilergebnis die Erwartungen nicht erfüllen oder haben sich zwischenzeitlich die Anforderungen oder die Bedingungen verändert, so wird das im nächsten Teilschritt sofort berücksichtigt. Durch diese ständigen Rückmeldungen lernt das Team, der gesamte Prozess ist transparent und für jeden überschaubar. Mit der gemeinsamen Verantwortung wächst auch die Motivation des Einzelnen, es entstehen innovative Ideen und ein enges Netzwerk zwischen den interdisziplinären Ebenen. Die verbindlich geregelten Abläufe und Prinzipien verhindern, dass das Expertenteam trotz flacher Hierarchie ins Chaos stürzt. So gibt es klare Vereinbarungen zur Entscheidungsfindung, zu Fristen und zum Umgang bei Konflikten. Wie der Prozess selbst muss die Führung agil sein, alle Abläufe und Teilziele werden im Rahmen der gesteckten Vereinbarungen immer wieder an die konkreten Erfordernisse angepasst.

Neun Prinzipien agiler Arbeitsweisen

Künftig werden sich Manager von der Idee lösen müssen, dass alle Abläufe und Reaktionen vorseh- und planbar sind. Wichtig ist jedoch, den Teammitgliedern einen Rahmen zur Orientierung zu geben, der Ziele und Kompetenzen absteckt. Besonderes Augenmerk gilt den Werten innerhalb der Organisation und den Beziehungen im Team. Für die erfolgreiche Arbeit sind vor allem Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams und jedes Einzelnen und die Bereitschaft, Verantwortung zu tragen, wichtig. Ein moderner Führungsstil in diesem Sinne wird durch diese Prinzipien getragen:

1. Sinn der individuellen Arbeit ist die Verbesserung des Teams

Vorgesetzte werden zu Sinnstiftern jedes einzelnen Teammitglieds. Nicht mehr das Erreichen des persönlichen Ziels steht im Mittelpunkt, sondern die Stärke jedes Einzelnen, zum Teamerfolg beizutragen. Dabei geht es also nicht nur um Zählbares, sondern auch um Motivation im Team, um Unterstützung anderer und um die Übernahme von Verantwortung.

2. Honoriert werden Teamerfolge

Wenn die Teamleistung im Vordergrund steht, werden künftig Einzelleistungen nicht mehr in dem Maße honoriert. Gewürdigt wird der Erfolg des Teams.

3. Hauptzweck der Teamarbeit ist das Erzielen von Ergebnissen

Starre Pläne behindern das agile Arbeiten. Das Erreichen des Teamziels genießt höchste Priorität, nicht das Einhalten des Plans. Durch Änderungen der Prozesse und der Prioritäten in der täglichen Arbeit entscheidet das Team selbst, in welchem Tempo vorzugehen ist.

4. Gestaltung betriebliche Prozesse steht im Vordergrund

Agiles Arbeiten ist prozessorientiert. Vorhandene Strukturen werden mit der Schaffung von Teams, denen Experten der unterschiedlichsten Bereiche angehören, durchbrochen.

5. Kompetenzen vernetzen ist Pflicht

Das Miteinander im Team spielt eine entscheidende Rolle. In interdisziplinären Gruppen ist die Abgrenzung von Funktionen kontraproduktiv. Notwendig ist eine Vernetzung von Kompetenzen, so dass Mitarbeiter sich gegenseitig motivieren und fordern können.

6. Erwartungen ersetzen strikte Regeln

Mit der Abflachung von Hierarchien ändert sich auch das Miteinander zwischen Vorgesetzten und Teammitgliedern. Das gemeinsame Herausarbeiten von Erwartungen ersetzt die Definition von strikten Regeln. Damit steigt die Akzeptanz und Motivation im Team. Führungskräfte erfahren dann auch, welches Feedback Angestellte benötigen.

7. Selbstorganisation des Einzelnen fördern

Die Vorgabe eines Rahmens für den Prozessablauf bedeutet auch, auf das Definieren von Standards zu verzichten. Jedes Teammitglied sollte sich im gesteckten Rahmen selbst organisieren, nur so kann er seine Stärken wirklich einbringen.

8. Reflektieren der eigenen Arbeit ist Bestandteil der Auswertungen

Regelmäßiges Reporting an die Vorgesetzten gehört für viele zur Arbeitsaufgabe. Es wird künftig nicht mehr ausreichen, das Erreichen des Zieles zu verkünden. Für eine ständige Verbesserung der Teamleistungen ist es unverzichtbar zu reflektieren, welche Stärken und Schwächen es gab, was hätte besser gemacht werden können und welche Änderungen im Prozess notwendig sind.

9. Rolle des Leiters in der agilen Führung

Die agile Organisation weist weniger Managementebenen auf als heute üblich. Flache Hierarchien dominieren, Teams und ihre Leiter werden die Abläufe bestimmen. Führungskräfte sind mehr denn je auf ihre Akzeptanz durch die Teammitglieder angewiesen. Fachkompetenz spielt dabei ebenso eine wichtige Rolle wie soziale Fähigkeiten, dazu zählen Glaubwürdigkeit, Sympathie, Verhalten in Konfliktsituationen und die Fähigkeit, andere zu begeistern und zu motivieren. Der Manager muss immer wieder in andere Rolle schlüpfen können, er ist Leiter des Teams und gleichzeitig Mitglied, er muss Coach und Berater sein, Mentor neuer Mitarbeiter und natürlich ist er auch Kunde anderer Teams, mit denen er zusammenarbeitet. Führungskräfte können ihr Unternehmen unterstützen, agiler zu werden. Beginnen Sie mit kleinen Schritten:

  • Definieren Sie Ziele auch heute nur, wenn sie gleichzeitig ihren Sinn und Zweck erläutern!
  • Planen Sie in Teilschritten und bauen Sie darauf auf!
  • Bringen Sie die richtigen Leute zusammen, um Ihr Ziel zu erreichen!
  • Schaffen Sie ein von Vertrauen geprägtes Klima, im dem Sie Ihre Erwartungen mitteilen!
  • Fördern Sie Teamgeist, in dem Sie sich selbst in den Dienst des Teams stellen!
  • Lassen Sie Veränderungen zu, in dem Sie Risiken dosiert zulassen und Erfahrungen auswerten!

Fazit

Im Fokus agiler Führung stehen Menschen und ihr Zusammenwirken. Wenn Führung sich an diesen Prinzipien orientiert, verschiebt sich ihr Schwerpunkt von administrativen zu sozialen Prozessen, von lokaler Ergebnisverantwortung zu übergreifender Prozessverantwortung, von Vorgabe zu Teilhabe, von Einzelperformance zu Teamleistung und von Arbeit im System zu Arbeit am System. Dies ist anhand einiger Praktiken in Abbildung 1 exemplarisch illustriert. Daher rückt die Fähigkeit, Führung als sozialen Prozess zu gestalten, gegenüber fachlicher und administrativer Kompetenz in den Vordergrund. Agile Führungskräfte brauchen neben praktischem Handwerkszeug eine authentische respektvolle innere Haltung, die sie in die Lage versetzt, gute persönliche Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Kollegen aufzubauen und auch in schwierigen Situationen aufrecht zu erhalten.

Bestimmen in einer Organisation traditionelle Managementgewohnheiten das individuelle und kollektive Denken und Handeln, erscheinen agile Ideen beinahe utopisch und es braucht sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern Mut und einen langen Atem auf dem Weg zu anderen Arbeitsweisen und einer neuen Mentalität.

Die Umwandlung der Organisationsprinzipien und Managementpraktiken ist eine Aufgabe, die viel Kraft erfordert, aber im Zeitalter der Digitalisierung überlebenswichtig ist. Neben personellen und strukturellen Änderungen erfordert agiles Arbeiten insbesondere ein Umdenken in den Köpfen aller Beteiligten, vom Vorstand über die Verwaltung bis hin zur Produktion. Die Aufgaben von Führungskräften und die Ansprüche an sie ändern sich, soziale Kompetenz, Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft sind gefragter denn je. Der langfristige Aufbau der agilen Führung sollte in kleinen Schritten und so schnell wie möglich begonnen werden.

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Sabrina WolfrumMonika Koch Recent comment authors
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Monika Koch

Hallo Frau Wolfrum, all Ihren Ausführungen stimme ich zu hundert Prozent zu. Ich möchte noch einen Schritt weiter denken. Wenn Führungskräfte sich all diesen neuen Herausforderungen stellen müssen, wenn für den Erfolg von Führung zukünftig u.a. Haltung, Reflexion, Vertrauen, Respekt entscheidend sind, müssen sich dann nicht auch die Formate der „Management-Seminare“ ändern? Führungskraft wird man aus meiner Erfahrung nicht durch Ausbildung und Theorie/Lesen sondern durch Üben und Erleben. Nach meiner Meinung sind viele der bestehenden Angebote zu verkopft und führen nicht an die eigentliche Aufgabe von Führung heran. Aus dieser Erkenntnis heraus haben wir mit „Führungstango“ einen neuartigen, praxisorientierten Workshop… Read more »