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Auf dem Weg zur Organisation 4.0 – wie starre Hierarchien und „Bewahrertum“ die digitale Transformation blockieren

Digitale Veränderung fordert Unternehmen heraus

Das Internet und die digitale Kommunikation veränderten die wirtschaftlichen Prozesse und die gesellschaftlichen Beziehungen in den letzten Jahrzehnten erheblich. Viele Unternehmen spüren inzwischen die Auswirkungen dieser Entwicklung auf die Beziehungen zu ihren Kunden und Partnern. Die Konkurrenz wird größer und internationaler, die Abläufe schneller und die Kunden immer weniger berechenbar.

Der Aufwand, einen Kunden zu gewinnen und ihn langfristig zu halten, steigt. Das Management der Unternehmen steht heute vor der Herausforderung, Strategien für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln, die in diese schnelllebige Zeit passen. Von dieser digitalen Transformation sind alle Bereiche des Business betroffen. Unter Einbeziehung der neuen Technologien müssen die Kommunikation, das Marketing, der Service, der Vertrieb und natürlich auch die Produktion selbst nachhaltig verändert werden. Schnelles Anpassen an Marktgegebenheiten wird überlebenswichtig. Was heute richtig ist, kann morgen überholt sein.

Die Anforderungen an eine Organisation 4.0

Im Zeitalter der Industrie 4.0 werden die Internettechnologien zur Kommunikation zwischen Menschen, Maschinen, Anlagen und Produkten angewendet – doch die Unternehmen selbst stecken noch in ihren alten Strukturen fest. Neue Ideen, moderne Technologien und Strategien setzen sie nur schwerfällig um. Notwendig für das Meistern der neuen Herausforderungen sind eine neue Leitkultur im Unternehmen sowie innovative Führungsstrategien – also eine betriebliche Organisation 4.0. Diese zeichnet sich durch Agilität und Flexibilität aus. Damit kann eine moderne Organisation sehr schnell reagieren, wenn der Markt sich verändert. Neue Chancen müssen schnell erkannt und genutzt werden, Gefahrensituationen gilt es zu umschiffen. Dazu gehören die effiziente Beobachtung des Marktes, der Mitbewerber und des Kaufverhaltens der eigenen Kundschaft. Geschäftsführer und leitendes Management müssen viel mehr Augenmerk auf die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens legen und sich vom Alltagsgeschäft lösen. Veränderungen der unternehmensinternen Struktur erfordern außerdem eine Leitkultur innerhalb der Organisation, die von Transparenz, Offenheit und Wandelbarkeit geprägt wird.

Hindernisse bei der Beschleunigung Organisation 4.0

Zu oft noch sind eine starre Hierarchie und Silodenken vorherrschend

Über viele Jahrhunderte hat sich in mittleren und großen Unternehmen eine hierarchische Struktur bewährt. Davon zeugen die ökonomische Stärke und Überlebensfähigkeit vieler deutscher Firmen. Das Topmanagement leitet ein breites mittleres Management an, welches seine Abteilungen fast autark führt und Mitarbeiter lenkt und motiviert. Klar definiert sind Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten. Dabei arbeiten in der Gründungsphase viele Jungunternehmer oft noch eng mit ihren wenigen, sehr engagierten Mitarbeitern zusammen. Die Vision des Unternehmens wird verinnerlicht, alle Tätigkeiten werden auf die Erfüllung der Ziele ausgerichtet, Chancen genutzt und Risiken gemeinsam erkannt. In dieser Start-up-Phase kann recht flexibel reagiert werden, in den Diskussionen ist nichts tabu und vieles möglich. Doch sobald der Betrieb wächst, müssen Aufgaben effektiv verteilt werden. Verantwortliche werden festgelegt, untergebene Mitarbeiter eingestellt und Stellenbeschreibungen festgelegt. So entwickelt sich eine funktionsorientierte Struktur mit relativ strengen Hierarchien. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Transparenz gehen jedoch leider verloren.

Wie durchlässig die Hierarchie ist, lässt sich an der Art der Kommunikation festmachen. Häufig berichten Angestellte an das mittlere Management, welches die Informationen gefiltert an die Geschäftsführung weitergibt. Die Führungsebenen tauschen sich dann untereinander aus. Direkte Kommunikation mit den „einfachen“ Angestellten gibt es meist nicht. Mitarbeiter fühlen sich mit ihrer Abteilung verbunden, die Erfüllung der hier gesteckten Ziele wird oft durch Incentives belohnt. Neue Ideen werden erst einmal abgelehnt, erst recht, wenn sie von außen oder gar „von oben“ herangetragen werden. Typische Aussage: Das haben wir schon immer so gemacht! So werden innerhalb des Unternehmens Silos, vertikal eng miteinander verbundene Teile der Organisation, gefördert. Silodenken, das Festhalten an Altbewährtem und das Sperren gegenüber Neuem sind in vielen Unternehmen weit verbreitet, doch genau das behindert die digitale Transformation erheblich. Diese Aussage bestätigt auch die aktuelle Deutschland-Studie der Digitalberatung etventure mit der Unterstützung der GfK Nürnberg. Befragt wurden Vorstände und Führungskräfte aus 2.000 Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 250 Millionen Euro.

Die größten Hürden bei der Digitalisierung Organisation 4.0

Agilität benötigt flexible Strukturen

Bewahrertum und Silodenken geben den Angestellten Sicherheit in ihren vorgegebenen Rollen. Beide Verhaltensweisen sind allzu menschlich. Sie erschweren jedoch die Identifikation mit dem Unternehmen selbst und seinen Zielen. Vor allem die Angst vor Neuem behindert die Agilität, also die schnelle Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an die sich rasant ändernden wirtschaftlichen Bedingungen. Werden Entscheidungen im Management noch schnell getroffen, so dauert die Umsetzung in den einzelnen Abteilungen jedoch viel zu lange. Auch finanzielle Mittel für die Implementierung neuer Technologien werden oft nur zögerlich bereitgestellt – oft sind Mitarbeiter zu Hause besser mit Technik und Software ausgestattet als an ihrem Arbeitsplatz. Meist wird dann ein Pilotprojekt gestartet, erst wenn es sich als erfolgreich erweist, werden die Erkenntnisse in weitere Abteilungen angewendet. Eine erst durch die einzelnen Hierarchiestufen getragene Motivation und der Kampf gegen Widerstände verlangsamen die Prozesse weiter. Schnelle Wandelbarkeit, überlebenswichtig in unserer Zeit, benötigt flexible und durchlässige Strukturen im gesamten Unternehmen.

Umbau des Unternehmens in eine prozessorientierte Organisation notwendig

Typisch für die historisch gewachsenen Unternehmenshierarchien ist ihre funktionsorientierte Struktur. Jeder Teilbereich übernimmt eine klar definierte Aufgabe, mit eigenen Zielen, Budgets und ausgewählten Mitarbeitern. In der heutigen Praxis erweisen sich diese Muster jedoch als unflexibel. Die mit der digitalen Transformation verbundene Digitalisierung der Wertschöpfungskette richtet sich konsequent auf die Erfüllung individueller Kundenwünsche aus. Notwendig ist dafür eine prozessorientierte Organisation, an der jeder Mitarbeiter beteiligt ist. Das beginnt bereits bei der Analyse der Prozesse, setzt sich in der Planung fort und gilt erst recht für die Durchführung von Abläufen. Jeder Projektbeteiligte muss sich aktiv einbringen, um das Ziel, nämlich die Befriedigung der Kundenbedürfnisse, zu erreichen. Dafür reicht es nicht mehr aus, nur im eigenen Gebiet zu denken. Eine effektive Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, die direkte Kommunikation und flache Hierarchien sind Voraussetzungen dafür.

Eine Alternative: die Installation eines Netzwerkes

Eine Alternative zu einer hierarchischen Struktur kann ein Netzwerk aus Mitarbeitern und Abteilungen sein. Diese Organisationsform ähnelt der oben schon beschriebenen Anfangsstruktur eines Start-up-Unternehmens. Abteilungen mit Vorgesetzten und strengen Hierarchien werden nicht aufgebaut, die Teamarbeit dominiert. Damit fließt die Kommunikation in viele Richtungen. Vorgänge bleiben transparent, der gleiche Kenntnisstand ermöglicht einen flexiblen Personaleinsatz. Gegenseitige Motivation fördert geistige Aktivität und verhindert Bewahrertum. Jeder Mitarbeiter trägt seinen Anteil zum Erfolg bei und ist damit auch bestrebt, sein Bestes zu geben. Das fördert die Identifikation des Einzelnen mit dem Unternehmen und seinen Zielen.

Die Lösung in der Organisation 4.0: Netzwerk neben der Hierarchie installieren

Der schnelle Wandel in unserer Zeit und die notwendigen Veränderungen im Unternehmen erfordern neues Managementdenken, durchdachte Konzepte und engagierte Mitarbeiter. Dabei kann Altbewährtes durchaus erhalten bleiben. Die Lösung ist die Installation eines Netzwerkes neben der Hierarchiestruktur, wie es John Kotter in seinem Werk „Accelerate“ empfiehlt. Er nennt es duales Betriebssystem im Unternehmen. Diese Netzwerke können zum Beispiel bei einzelnen Projekten entstehen, wie der Einführung neuer Software oder der Entwicklung von innovativen Produkten. Die dann vorhandenen Verbindungen lassen sich immer wieder nutzen und Schritt für Schritt ausbauen.

Der Weg ist das Ziel: Änderung des Führungsansatzes und der Konzepte

Die zurzeit im Rahmen von Industrie 4.0 stattfindende Digitalisierung der horizontalen Wertschöpfungskette durch neue Informationstechnologien orientiert sich nicht an den vorhandenen Organisationsstrukturen, sondern richtet sich an der Erfüllung des individuellen Kundenwunschs aus. Funktionsorientierte Organisationsstrukturen stehen bei der stattfindenden Vernetzung sogar im Wege, weil das prozessorientierte Denken und Handeln aufgrund der arbeitsteilig geschaffenen Grenzen und hierarchischen Schnittstellen horizontal wie vertikal behindert wird. Damit der Nutzen der Digitalisierung dabei nicht infrage gestellt wird, ist es notwendig, unter den Begriff „Organisation 4.0“ eine Organisationsstruktur gemeinsam mit einer Kulturveränderung von der funktions- zur prozessorientierten Organisation vorzunehmen.

Auf dem Weg zur Organisation 4.0 stehen Manager also vor der Aufgabe, in ihrem Unternehmen alte Strukturen aufzubrechen und neue zu ergänzen. Dazu müssen sie ihren Führungsstil ändern, selbst offen für Veränderungen sein und direkte Kommunikation zulassen.

In vielen Beiträgen zu Industrie 4.0 wird der mündige, wohlinformierte Mitarbeiter gefordert, der mit Unterstützung von web-basierten Informationstechnologien im Team vernetzt, aber selbstbestimmt seine Aufgaben durchführt. Diesem Idealbild steht allerdings die Realität gegenüber, die die vorhandene, auf funktionsorientierten, d.h. in hierarchischen Organisationsstrukturen aufgebaute Führungskultur eine Partizipation und Handlungsübertragung gar nicht zulässt. Nach wie vor denkt und handelt das Management überwiegend in funktionsorientierten Strukturen. Die Unternehmensleitung, d.h. die Führungskräfte sind daher aufgefordert, endlich diesen Führungswandel zu vollziehen.

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